S Romanem Stupkou o strategii

Naší definicí strategie je – cesta, jak dosáhnout vytyčeného cíle. To znamená, že mám-li vizi a vím, kam chci dojít, bavím se o tom, jakými kroky jsem schopen s největší pravděpodobností tohoto cíle dosáhnout.

To nemá žádnou specifikaci. Já se tě zeptám –co to znamená odhadem velikostně? Miliarda? 100 miliard? Je to Evropa nebo Česká republika? Většinou chci po klientech, aby se trochu vymezili, abychom se na to mohli zaměřit. Podle Jima Collinse má vize tři dimenze. Jedna dimenze je smysl existence firmy. Co vlastně přináším dobrého na trh, aby nás lidi chtěli kupovat? Druhá dimenze je BHAG, to znamená Big Hairy Audacious Goal. BHAG je velký, odvážný a přesvědčivý, dlouhodobý cíl, který je dostatečně zajímavý na to, aby inspiroval zaměstnance organizace k akci. Třetí dimenzí jsou firemní hodnoty.

Představ si, že chceš vylézt na Mount Everest. Čeká tě 8868 metrů a máš možnost tam dojít několika způsoby a je to o tom, že musíš dělat volby. Jdeš sám nebo s partou? S kyslíkem nebo bez kyslíku? Kterou cestu si vybereš? Severní nebo jižní stranu? A tak dál.

Přesně tak. Zpět k třem dimenzím. První jsou důvody, proč tady jsem. Druhý je o definici cíle. Třetí atribut jsou naše firemní hodnoty nebo-li pravidla chování, které v mé firmě (nebo na expedici) chci mít, aby mi to pomáhalo se dostat k vizi. Pokud si tohle vydefinuju, tak jsem připraven dosáhnout vize.

Dnes vidím, jak je to důležité. Když lídrům ve firmách dávám směr, tak říkám: "Hele, já bych do 10 let chtěl být támhle na kopci. Pojďte to se mnou zkusit.” Druhá fáze je strategie toho, jak se tam můžeme dostat a tehdy se začínají volit trasy.

Takže proto – jdu severní nebo jižní stranou? Sám nebo s expedicí? S kyslíkem nebo bez kyslíku? Chci mít šest campů po cestě nebo jen čtyři?

Když se z Everestu vrátíme k eshopu. Tak cíl “za 10 let být největší” nestačí. Úplně nevíme, co to znamená. Tak to zkoušíme trochu definovat. Pak přijde otázka: abychom toho mohli dosáhnout, co bychom zhruba museli do tří let umět? V této fázi tvorby strategie nechceme žádný detailní plán. Ještě si stále malujeme strukturu.

Takže, co by si chtěl zhruba umět do tří let? Jaké kompetence bys potřeboval mít? Kam by ses chtěl dostat, aby jsi mohl atakovat ten desetiletý cíl?

Neříkáme pět, šest nebo osm let. To je zbytečné. Ptáme se na to, které kompetence musíš mít, abys dosáhl cíle za 10 let. Pak uděláme krok zpátky. Co bys musel mít hotového za rok, abys mohl atakovat tříletý cíl? Co se musí stát, abys dosáhl dalšího kroku?

Klasická otázka, která je ale velmi validní. V dnešním světě hledáme rovnováhu mezi agilitou a stabilitou. Agilní řízení – každých 14 dní si děláme retrospektivu a plán a určujeme další směr. To je v pohodě pro exekuci některých konkrétních věcí, ale já stále potřebuju vědět, kam se chci dostat. Jestli jdu zhruba směrově správně po těch správných kolejích.

My tomu říkáme šachové tahy. Protože šachista přemýšlí o několik tahů dopředu. Minimálně dobrý šachista určitě. Co musím dělat letos, abych směřoval k tříletému horizontu a co potřebuju dělat tento kvartál proto, abych atakoval můj roční cíl? To už je vysoce exekuční disciplína. Obecně rok a kvartál jsou o exekuci a tři roky a dál jsou o strategickém uvažování.

Strategické uvažování je o plánování exekuce. Potom je to už o té každodenní operativě, o té flexibilitě i o té zmíněné agilitě. Jak dosahuju krátkodobých cílů, abych směřoval k střednědobým a abych atakoval dlouhodobé?

Opravdu dobrý vizionář si jednoho dne k sobě vezme exekutivce. Baťovi to začalo opravdu fungovat, když měl na exekuci lidi, až když měl Dominika Čiperu – což byl COO, který to “řezal jako Baťa cvičky”. Vizionář, který kolem sebe nebude mít partu šikovných lidí, kteří mu řeknou, kam se konkrétně dostat, tak má samozřejmě jenom část toho kouzla. Takže podle mě buď to musí umět, a nebo si musí najít lidi, kteří to umí.

Já jsem vlastně ve svém byznysovém životě nikdy COO (Chief Operations Officer) vedle sebe neměl a myslím si, že to nemusí být tato konkrétní role. Měli jsme to většinou tak, že obsadíš role kompetenčně. Některou část dělá CFO, jinou část dělá COO, další část někdo jiný. Jde o to, aby každý hrál opravdu na ty své silné stránky jasně a transparentně, a aby se uměl obklopit lidmi, kteří jej doplní, aby portfolio kompetencí bylo, pokud možno, kompletní. Je potřeba, aby vše dobře zapadalo, a aby se lidi vzájemně doplňovali. Hlavní role CEO je dobře postavený tým, který funguje podle dobře odladěných pravidel ke stejnému cíli.

Důležité je, abys měl kolem sebe lidi, kteří ti říkají, co se opravdu děje a dokážeš měnit strategii. Ty, jako vizionář, často nedohlédneš tam kam exekutivec.

No, mně připadá, že hodně často je jednodušší vyrobit definici, než ji potom realizovat v praxi.

To co vidím, je, že samozřejmě chceš nějaký benchmark, ale ideální je, když se primárně zabýváš zákazníkem.

Michael Porter říká, že: “Strategie je utváření unikátní hodnotné pozice zahrnující odlišnou sadu činností v porovnání s konkurencí.” Hodnotná – tvůj klient to musí vnímat jako hodnotu. Unikátní – to znamená, že je to něčím jiné. Sadou činností vnímaných odlišně od konkurence – tedy je vidět, že to děláš jinak. Protože, když nemáš diferenciaci, tak prostě soutěžíš s konkurenty klasicky jen cenou. Porter analyzuje pět tržních sil a říká ať sleduješ vše důležité. Sleduj interakce mezi konkurenty v odvětví. Pak disruptory, tedy ty, kteří přicházejí z jiných odvětví, klasicky Uber nebo Airbnb a mohou ten trh úplně proměnit. V tu chvíli sleduj chování zákazníků, kteří mají extrémní moc a sleduj chování dodavatelů, nakolik jsou například monopolní.

Tím ti Michael Porter říká, že primárně se nesmíš smířit jen s tím, že se porovnáváš pouze s konkurenty, ale musíš sledovat celý ekosystém. A pokud ten ekosystém sleduješ, tak zmenšuješ tu pravděpodobnost, že na tebe někde vykoukne nějaký průšvih. Protože, ten kdo tě může překonat nemusí být jen tvůj konkurent, ale může to být tvůj dodavatel, který si postaví tvou kompetenci a najednou tě nepotřebuje. Příklad: e-shopy už si nekupují digitální agentury, protože si je vytvořili uvnitř jako svou vlastní kompetenci.

Odpověděl jsem ti?

Přesně. A co je důležitý – když tuhle funkci necháš ležet, tak ji nikdo nezvedne. Obchodníci valí svoje, teď musí prodat, marketing se dívá na to svoje a tak to mají všichni. A kdo se tedy má dívat na to, kde jsou skály na moři, o které se můžu rozbít? Jak fouká vítr a tak dále? Pokud si to CEO nezajistí, tak to většinou neudělá nikdo.

Strategií a definic je mraky. Porter říká, že konkurovat proto abys byl nejlepší, je chyba. Ty bys měl konkurovat tím, že budeš unikátní, aby ses odlišil.

Důležité je, že když stavíš tu strategii, tak by měla být jednoduchá – nikdo nechce komplikovaný věci. Za druhé se tedy potřebuješ odlišit, nechceš být další černá koule z tisiců černých koulí. A za třetí a to je důležité, strategie by ti měla říct, co neděláš a co nemáš dělat. Hrozně důležité je, aby lidi v naší firmě chápali i to, co v naší strategii není. Tím pádem totiž budeš mít zase to naplnění strategie jednodušší, nebudeš dělat odbočky jinam, nebudeš vymýšlet kraviny, ale půjdeš k cíli.

“Zákazník chce tuhle fičuru! OK, jeden, deset? Sto zákazníků? No, jeden, ale pak to od nás celý koupí!” - těhle pohádek jsem od obchodníků slyšel mraky, pořád dokola a strategie ti přesně říká, že na tohle prostě nemusíš reagovat. Krásný příklad je Ikea – dám ti dobrý design za dobrou cenu. Ale jinak si to, milý zákazníku, najdeš v katalogu, najdeš si to ve skladu, odvezeš si to k pokladně, domů a tam si to složíš. Maximálně ti dovolím přikoupit si službu, která se jmenuje montáž a transport domů.

To je pro mě klasická ukázka skvěle zvládnuté strategie. To co nedělám. Další příklad lowcostové aerolinky – Southwest Airlines, nejúspěšnější lowcost aerolinka, 40 kvartálů nepřerušené ziskovosti! Southwes Airlines říká velmi jasně, co nedělá. Chcete s námi letět? OK, letenka jedině online. Chcete občerstvení, u nás ho nedostanete. Chcete letět z hlavního letiště? Omlouváme se, my jsme v poli tady a v poli tam. Chcete zavazadla? Sorry, jenom na palubu, my zavazadla nevozíme. Jsou nejúspěšnější aerolinka americké historie, protože nabídli lidem přesně to, co chtěli - levné lítání.

Ve spoustě případů ano. Protože ty si chceš vybrat jednu, dvě nebo tři věci, ve kterých jsi špička a unikátní. Pokud tohle umíš, tak můžeš všechny ostatní věci vypustit, protože tvá hodnota v dané oblasti je natolik velká, že řadu věcí neděláš. A tohle je pro mě nejtěžší v jakékoliv strategii.

Já si v tomto bodě pomůžu slajdem, který se jmenuje "6 běžných chyb při tvorbě strategie". To ti pomůže se v tom zorientovat. První chyba je, že firma nemá jasnou identitu, neboli neví, proč existuje a kam jde. Prostě firma je další tisící výrobce nábytku. Když zmizí z trhu, vůbec nic se nestane – a to není přitažlivé ani pro zákazníky, ani pro zaměstnance. Prostě konkurence cenou.

Druhá chyba je, že firma při tvorbě strategie nerozumí trhu a jeho dynamice. Já přeci potřebuju chápat, co se kolem mě děje. Potřebuju například vědět, jestli jsem na rostoucím trhu, na klesajícím trhu nebo na stagnujícím trhu. Jeden bankéř psal v The Economist: “Být dobrý na klesajícím trhu, je úplně k ničemu.”

Za třetí při tvorbě strategie si nesmím plést síly. Cíl: chci být číslo jedna na trhu. To není strategie, to je cíl. Já se ptám, jak se tam dostaneš? Abychom byli číslo jedna? Co to znamená, být číslo jedna a co jsou ty hlavní kroky k cíli. Takže pozor na to, cíl není strategie.

Čtvrtý bod je podle mě fundamentální. Základní chyba je, když se dívám na svůj trh optikou sebe a nikoli zákazníka. Vidím to dnes a denně. Zásadní chyba. Když si jde zákazník koupit vrták do OBI, co chce? Co potřebuje? Vrták nebo díru ve zdi? Když si jdu koupit rohlík, tak si chci koupit rohlík nebo chci uspokojit hlad? Jakmile se na tu službu umím dívat spolu s tím zákazníkem, tak postavím úspěšnou strategii. Jakmile to bude jen o mně…no, a co má být.

Pátou chybou je, že mi strategie neříká, co nedělám. Toho už jsme se dotkli. Jen zdůrazním, že prostě nemůžeš být špička ve všem. Pokud chceš být špička ve všem, budeš maximálně průměr. A šestá chyba - soustředíš se příliš na stávající konkurenci.

Tak to jsou klíčové chyby. A teď si to můžu říct obráceně, aby tam bylo to, co potřebuju pro úspěšnou strategii.

Vím, opravdu kam jdu? Vím, jaký mám BHAG? Chápu, co se děje na trhu? Nepletu si strategii s cíli? Dívám se z pohledu zákazníka? Co opravdu chce a jakou potřebu uspokojuji? A tam je velký rozdíl mezi potřebou zbytnou “nice to have” a nezbytnou “must have”. Říká moje strategie, co nedělám? Dívám se opravdu všude kolem?

Když si pohlídáš tyhle věci, tak postavíš úspěšnou strategii.

Je to iterativní proces. Snažíš se mít první verzi, následně druhou a prostě pokračovat.

To je samozřejmě dobrý postřeh.

Jo. Chápu, měl jsem jednou klienta, který si mě pozval a pak mi řekl: “Víte Romane, já strategii mám, ale můj tým je na hovno, protože jí nerozumí." Skončil v konkursu. 

Já s tím týmem vždycky pracuju tak, aby si tým strategii vytvořil a aby se na tom shodl - to je klíčové. A pak máme vždycky debrief s CEO, kde se ho ptám: “Jak myslíš, že tví lidi strategii koupili?” Když vidíme, že něco není pochopeno, tak dáváme s týmem druhé nebo třetí kolečko. Důležité jsou právě reflexe a společná diskuze. Každý kvartál máme reflexi. Co nám funguje a co nám nefunguje? 

Každý moment je ten správný, ať je trh jakýkoli a v jakékoli fázi – krize nekrize, měl bys mít jasno, v tom čím a koho chceš oslovit.

Protože strategie lidem ve firmě říká, co děláme a co neděláme. Z toho pro ně vyplývají priority. Když nemám strategii, jak si stanoví priority? Pokud mě napadne geniální nápad? Dobře jsem se vyspal a políbila mě múza? Nebo jsem šel kolem nějakých billboardů s nějakou nabídkou?

Já to samozřejmě nechci bagatelizovat. Může se stát, že dobrých strategií máš v jakémkoliv okamžiku několik. Problém s takovou strategií je, že spousta věcí je řečena verbálně u stolu za zavřenými dveřmi boardu. Jenže pak se to nedá ve firmě diskutovat a nebude to strategie firmy. My to máme v hlavě - to je často odpověď ředitele. Dobře, to je super, pojďme to hodit na papír.

Kolikrát musí člověk v reklamě slyšet něco, aby na to “sdělení” reagoval? Osmkrát? Podle některých průzkumů až desetkrát. Takže určitě by to mělo být opakovaně a různými kanály. Osobně, přes střední management, newslettery, apod.

Ideálně chytře a tak, aby to lidi ve firmě byli schopni pochopit a rozuměli tomu, kam jdeme a aby věděli, které věci děláme a které ne.

Čím lépe komunikuju, tím mám větší šanci, že firma bude lépe reagovat a fungovat.

Mimochodem opět můj oblíbenec Tomáš Baťa řekl: “Jediný způsob, jak trvale změnit chování lidí je osobním příkladem." Takže doporučuju ve čtvrtek večer nebo v pátek napsat svůj strategický email lidem, kde shrneš své priority a uděláš si týdenní reflexi toho, co se ti podařilo. A zaměř se na něco konkrétního, co chceš předat.

Rozhodně Steve Jobs, ten je skvělý. Tam přesně vidíš ukázku skvělé strategie. Když se vrátil do Applu, tak první na co se zaměřil, bylo, že vyčistil portfolio. Zrušil spoustu věcí a pochopil, že musí jít úplně bokem. Takže vyrobil iTunes, což šlo úplně mimo tehdejší byznys Applu. Přišel a začal tím, že vyčistil bordel, ucpal díry v lodi, kudy mu do ní teklo a zaměřil se na nový rostoucí trh s hudbou. Pro Steva Jobse to byla úplně změna paradigmatu. To je ukázka skvělé strategie.

Navíc se svým vizionářstvím viděl ve strategii příležitosti a vždy vstoupil někam, kde se mu to povedlo. Byl velký disruptor, rušil klasické mantinely v odvětvích, kam vstupoval a dařilo se mu to.

Myslím, že můžu zmínit ETA, kde jsme se rozhodli, že půjdeme do online prodeje.

ETA žila z velikosti. Měla 2,5 miliardy obrat, měla x trhů skrz celou východní Evropu. Nicméně když jsem se přidal, tak měla z 2000 lidí jen 250 lidí a prodávala jenom to, co jí čínští dodavatelé dovolili. Nic nevyráběla, takže jsme měli jen tuhle a tuhle konvici a exkluzivitu na Česko a možná Slovensko. Když jsme postavili strategii, tak přišla informace, že jsme to prodali a koupila to skupina, která měla vlastní e-shopy a v tu chvíli nás naši současní partneři jako Alza a Kasa poslali do kytek, protože už jsme pro ně nebyli dodavatelé, ale konkurenti. Tam se nám to rozpadlo ze dne na den.

To je jedno, selhala strategie a my neměli plán B. A na závěr – sebelepší strategie nebude fungovat, pokud jí nekonvertujete do logicky exekučního plánu. Protože 100 % je úspěch, ale 1 % je plánování a 99 % je exekuce. Takže strategie, byť je nejdůležitější, tak schopná exekuce je pak zásadní.

Taky díky.