Je dobré mít na lidi názor, ale nesoudit je

Headhunterem dnes může být každý s přístupem k internetu. Jak říká Jan Bubeník: „Vylistovat vhodné kandidáty s nálepkou CEO dokáže na LinkedInu i jedenáctileté dítě.“ Když ale dva dělají totéž, není to vždycky totéž. Umění Jana Bubeníka tkví v jeho schopnosti kandidáta s firmou dobře „oženit“. Při hledání lidí pro něj není důležité jen obsazení dané pozice. Snaží se překročit očekávání klientů a najít do firmy člověka, který pro ni bude přidanou hodnotou v dlouhodobém horizontu. A když si to situace žádá, neváhá do firmy na chvíli poslat třeba i mocichtivou mrchu. 

Co formovalo váš pohled na HR?

Vybavuji si dva momenty, které mi hodně pomohly dívat se na svět i profesi personalistů, či chcete-li recruiterů, trochu jinak. Ten první přišel, když mě do Korn Ferry najal Němec, jehož žena pocházela z východní Evropy. Oba jsme byli trošku frustrovaní, protože nám jeden projekt nešel, stáli jsme na balkóně a on mi tehdy řekl památnou větu – „Na každý hrnec pasuje jiná poklice.“

Pro mě to bylo zásadní. Uvědomil jsem si, že ne každý s Harvardem se hodí do firmy v Horní Dolní. Naopak, bude tam vlastně kontraproduktivní.

Co když si ale manažeři firmy myslí, že potřebují právě toho týpka s Harvardem?

Oni ho mohou považovat za „ultimátní best“, ale tak to nefunguje. Stejně jako neexistuje nejhezčí holka na světě. Některá se bude nejvíc líbit vám a nějaká jiná zase mně. Zaplať pánbůh za to. Jinak by tady byla na jednu ženskou hrozně dlouhá fronta a spousta frustrovaných chlapů. Jestliže někdo nemá opravdu pokřivený charakter, tak to, že někde nepodával top výkon, ještě neznamená, že nemůže excelovat na úplně jiné pozici nebo v jiné firmě. Pokud se podle nás někdo chová zvláštně, říkáme, že je divný. Já se většinou ptám, jak je divný? A v tu chvíli se o něj začnu zajímat, protože právě ta jeho „divnost“ ho může unikátně předurčit k vyřešení situace některého mého klienta. Dospěl jsem tedy k závěru, že je dobré mít na lidi nějaký názor, ale nesmíme je soudit. Fakt, že jsou lidé různí, se snažím vnímat jako něco, co obohacuje, místo toho, abych se na některé díval jen jako na „divné“.

Jaký byl ten druhý moment, který zásadně ovlivnil váš pohled na věc?

Když před lety kupovali Jihoafričané prémiovou značku Plzeň, teď se jmenují SABMiller, chtěli sloučit dva rivaly, kteří se nenávidí – Plzeň a Radegast. Do toho se ještě motal Kozel, ale ten nebyl tak důležitý. Všechno to navíc potřebovali sloučit do čtvrté SAB kultury. V Plzni byli zděšeni, že „jacísi černoši tady budou vařit pivo!“ Ve vedení byl tehdy Jihoafričan Toni Van Kralingen, který potřeboval obsadit pozici HR ředitele. Vyhodil už dva headhuntery z Londýna, protože mu pořád vodili identické typy HR managerů z nápojových firem. Problém byl v tom, že s takovou změnou, jakou se chystal udělat on, v Česku nikdo neměl zkušenost. Hledal člověka, který mu z toho udělá jednu firmu. Takže bylo jasné, že musí hledat v jiných vodách. Byl už docela zoufalý a pak dostal tip na mě.

Co jste udělal?

Na společném obědě mi řekl: „Myslím, že si můžu dovolit upřednostnit schopnost před zkušenostmi.“ V tu chvíli jsem pocítil podobný stav, jako když se v komiksu rozsvítí nad hlavou postavy žárovka – rozšířily se mi oči a viděl jsem řešení. Potřebujeme někoho, kdo se extrémně snadno učí, je schopen projektově řídit a je zvyklý rychle hledat vzory. Věděl jsem, že takoví budou spíše mí kolegové v consultingu. Dokážou dělat jednou pro banku, hned nato pro elektrárenskou firmu a pak třeba pro reklamku.

Zajímavá zápletka… Koho jste jim našel?

Dospěli jsme ke dvěma kandidátům. První byla dáma s Harvardem, která chvilku předtím dělala ve financích a potom v poradenské firmě. A pak kluk, který byl původně zástupcem primáře na oční klinice. Později si udělal MBA a dva roky působil v konkurenční firmě. Ani jeden z nich neměl žádné zkušenosti s HR. Poslali je na mnohahodinové psychometrické testy do Johannesburgu, kde oba hodně dobře zaskórovali. Ten Jihoafričan nechápal, jak jsem to mohl vědět. Já to ale nevěděl. Jen jsem se snažil najít chytré lidi, kteří dokázali už ve velmi mladém věku několikrát přenastavit svůj mindset. Vždy byli extrémně rychle adaptabilní, baví je učit se novým věcem, mají dobré sociální dovednosti, a zároveň se nebojí rozhodnout. Nakonec si vybral toho očního chirurga a asi po čtyřech letech mi řekl, že to byl jeden z jeho nejlepších „náborů“ vůbec, protože ten kluk mnohokrát překonal jeho očekávání.

Ze strany klienta to byla obrovská důvěra. Jak jste ho přesvědčil, aby vaše řešení přijal?

On byl tomuto řešení až extrémně nakloněn, a právě tohle mi velmi pomohlo. Jinými slovy – když vás klient přizve k tomu, abyste ho inspiroval, může z toho vzniknout takovéto momentální kouzlo. Intelektuálně zažijete obrovské dobrodružství. Zjišťujete, kam až se svými nápady dojdete a jestli budou fungovat. Tenhle zážitek mi pomohl podobné řešení následně nabízet i dalším klientům.

Den má 24 hodin, během nichž se potkáváte s klienty, musíte se starat o firmy, o rodinu, o sebe. Do toho všeho vedete pohovory s kandidáty. Jak udržujete pool „svých“ lidí, abyste věděl, že když potřebujete někam „sáhnout“, tak to povede právě přes čtyři synapse, které vás dostanou tam, kam chcete?

Nemám jinou odpověď, než že moje práce je můj životní styl. Potkávat se se zajímavými a chytrými lidmi je něco podobného, jako když sbíráte známky nebo desky. Baví mě být v jejich životech a je zase mít v životě svém. Samozřejmě, čas je omezený a takto hluboký vztah nemůžete mít se všemi, které profesně potkáte. Nemusíte znát každého. Musíte ale vědět, kdo tyto lidi zná, a oni vám musí věřit natolik, aby k nim otevírali dveře.

Jaké jsou základní principy, jimiž se po celou dobu své kariéry řídíte?

Před časem jsem si je dokonce zkusil sepsat. Obecně je to ohromný závazek. Musíte si uvědomovat, že člověk, kterého doporučíte, buď zlepší, nebo naopak zruinuje život dané firmy. A s tím spoustu životů, a to i v několika soustředných kruzích okolo. Věřím, že nejdál se dostanete, když budete mluvit pravdu, budete autentický a budete všem říkat, co jste, anebo nejste schopen pro klienta i pro kandidáty udělat. Nepravda vás stejně vždycky dohoní. 

Souhlasím, že zodpovědnost je to mimořádná. Málokdo si uvědomuje, že pouhým „doporučením“ nějakého kandidáta hazarduje s mnoha životy. Zároveň jsem se ale setkal i s tím, že firma toho „sekerníka“ někdy potřebuje. Člověka, který těm rodinám životy na chvíli zkazí, protože to situace vyžaduje. Jaký na to máte názor?

Někdy firmy opravdu potřebují chirurga, který musí odstranit infikovanou nohu, protože ta může nakazit celý organizmus a ve finále by práci v daném městě neměl už nikdo. Takhle si někdo vytáhne černého Petra. Je ale potřeba si uvědomit, že kolektivně je to menší zlo. Někdy se musíte rychle rozhodnout a nohu vám sice uříznou, ale zachráníte si život. Vzpomínám si, jak si mě jednou zavolal generální ředitel a doslova mi řekl: „Potřebuji najmout HR ředitele, ideálně by to měla být mrcha, a myslím to úplně vážně!“ Následně mi vysvětlil, že každý z ředitelů si v té firmě dělá, co chce. Proto potřeboval mocichtivou mrchu, která to zcentralizuje a vyrve jim to z „pařátů“. Dobrovolně by se nikdy nezměnili. Když jsem se ještě dvakrát přesvědčil, že to myslí skutečně vážně, jednu takovou jsme mu dodali. A ona to sjednotila a dala do latě.

Otázka zní: je to dobře, nebo špatně?

Pro organizmus to může být velice pozitivní, když s tím nástrojem umíte zacházet. Vlastně mu dodáte protijed. Nakolik je to férové i k té „mrše“, je jiná věc… Člověk musí mít za takovou misi dobře zaplaceno a měl by dostat i bolestné, protože lidé ve firmě ho budou opravdu nenávidět. K takovým situacím musíte přistupovat s otevřenou hlavou a dobře poslouchat. Nebát se navrhnout sjet z cesty skrz blátivé pole. Nemůžete je tam ale poslat sporťákem, protože jednoznačně uvíznou. Do pole musíte s traktorem.

Spousta lidí ale přesně tohle udělá. Najme si ředitele nebo lídra „sporťáka“.

Dokonce toho nejvýkonnějšího „sporťáka“. Nejraději by jej ještě načančali, naleštili a přečipovali. Přitom dospějí jen k tomu, že se ten sporťák rychleji zahrabe do bláta.

Obecně v tu chvíli headhunter vyhrál. Prodal, dodal. Ale kdo si přijde pro nášup?

Profese headhuntera je vlastně oxymóron. Řada lidí v tom vidí velice rychlé a jednoduché peníze. S někým půjdete na oběd, on vám řekne, že potřebuje finančního ředitele, a očekává, že obratem dostane odpověď – já jednoho znám – a tím to hasne. Jste odměněn za transakci, ale myslím si, že takhle ji nemůžete udělat opakovaně dobře. Lze to, jen když vás přirozeně zajímají lidé a jejich životy. Pokud má k té transakci dojít, člověk vám musí věřit. Potřebujete s ním navázat vztah. Musíte vědět, kdo a proč bude v jejich dresu považován za úspěšného a zároveň spokojeného. Lidé to často neumějí verbalizovat, ale vy to z nich musíte vymáčknout. Nebo pro ně mít připravené „meníčko”, na jehož základě dokážete společně popsat situaci a nakonec to celé dobře „oženit“.

Ale aby se pak rychle nerozvedli.

Původně jsem studoval medicínu, chtěl jsem být psychiatr, a teď napůl vážně a napůl v legraci říkám, že jsem něco mezi korporátním psychiatrem a židovskou dohazovačkou. Vždycky se snažím ty dvě strany „oženit“ dobrovolně. I snoubenci potvrzují, že znají svůj zdravotní stav i majetkové poměry a berou si jeden druhého bez donucení. Není žádné umění nalíčit past. Důležité je, aby tam člověk vlezl na základě vlastního rozhodnutí a bylo mu tam dlouhodobě dobře. Když přesadíte skomírající kytku do správné půdy a pořádně ji zalijete, ona rozkvete, zahrada vypadá dobře a lidé, co chodí okolo, z toho navíc mají radost.

Hodně mě fascinuje vaše schopnost přirovnávání. Tím spíše, že vše stavíte na srozumitelných příkladech. Obecně si myslím, že je to jedna ze schopností dobrého konzultanta – umět myšlenky verbalizovat do formy, která je pochopitelná pro každého. Kde berete inspiraci? Kam se díváte, abyste se udržel v dobré byznysové formě a sledoval nové trendy?

Zas a znova je to o lidech, s nimiž se denně setkávám. Abyste jim mohl být relevantním a důvěryhodným partnerem, musíte číst věci, které čtou oni. Luxusem této práce je, že potkáváte extrémně učenlivé lidi. Pořád musí vstřebávat spoustu informací, protože o nich nakonec rozhodují. Jedná se o koncentrovaný zdroj neuvěřitelné moudrosti a znalostí z různých oborů. Když je posloucháte, dobře se ptáte a dáte jim prostor, aby vám odpověděli, každý den máte MBA. Získáte jej od lidí, kteří se v té profesi pohybují třeba dvacet let. S několika přáteli jsme si vytvořili tzv. čtenářský klub. Jednou čteme červenou knihovnu, potom Hlavu 22 a následně si společně sedneme a diskutujeme o knihách. Dále patřím do organizace, která se jmenuje YPO – Young Presidents Organization. Měsíčně se potkávám se stálou desetičlennou skupinou CEO's z rodinného, soukromého, globálního byznysu a navzájem se vzděláváme. Máme společně tzv. skupinovou terapii, kde platí podmínka naprosté důvěrnosti. Jedná se o velice strukturované čtyři hodiny, kdy vypnete všechny telefony a řeknete si, co se vám za měsíc stalo v osobním, rodinném a byznysovém životě. Třeba jsme tady měli i s rodinami dvakrát setkání s Dalajlámou. Povídali jsme si o smyslu života, spokojenosti a štěstí.

Honzo, pracujete v oboru přes patnáct let, jak vnímáte recruitment dnes?

Lidé – i v ředitelských pozicích samozřejmě – teď mají výrazně lepší možnost volby. My kapacitu nezvyšujeme. Vybíráme si lépe definovanou práci pro zajímavější klienty, která je lépe honorována i pro nás. Takže nám se práce spíše zkvalitňuje. Pokud máte s lidmi nastavený dobrý vztah a věří vám, zvednou vám telefon i v této trochu poblázněné době. Budou vás pečlivě poslouchat, seriózně zváží vaši nabídku a řeknou vám, proč by to vzali a proč třeba ne. Myslím si, že důvod, proč se nám většinou daří, je, že prudíme klienta už od začátku a nepřestaneme, dokud si neřekneme, kde je „terč“. Ve výsledku je jedno, jak dobře střílíte, ale když nevíte, kde je terč, nemůžete trefit.

Když si dáte tu práci a nespokojíte se s tím, že máte aportovat jednoho CFO za druhým, a nezačnete v zubech nosit lidi, kteří to mají formálně napsáno na čele – IT, HR, provoz, účetní, deputy CEO – tak je to mnohem přínosnější pro vás i pro firmu. Často vám klient řekne: „Franta šel do důchodu, takže potřebujeme nového Frantu.“ A vy namítnete: „Fakt stejného Frantu? A proč?“ A oni na to: „No, vždycky jsme tady měli Frantu.“ Franta je pro ně mistr světa v házení nožem, který každého trefí. Jenom si nevšimli, že teď už se střílí.

A vy jim dokážete najít Frantu, který nehází jen nožem, ale dokonce střílí.

Musíte mít nápad a odvahu dát tomu přidanou hodnotu. Proto říkám, že vylistovat lidi, kteří drží „židli s nálepkou“, není těžké, to zvládne i váš jedenáctiletý syn s přístupem na internet. Začít hledat úplně jinde je přesně ten moment, kdy začínáte klientovi přidávat hodnotu. On si myslí, že potřebuje substitut 1 : 1, ale vy mu můžete pomoct získat toho, kdo střílí laserovou pistolí.

To znamená, že nejste jen headhunter ve smyslu „dostanu zadanou roli, kterou hledám“, ale zároveň se na organizaci díváte z pohledu jejího vnitřního fungování a jste schopen se s nimi bavit o jejich realitě a budoucnosti?

Vy se potřebujete zeptat: „Jak definujete svůj úspěch za tři roky?“ – ale ne toho člověka či oddělení, ale firmy jako takové. A pak se můžete zamýšlet nad tím, kdo a čím k tomu přispěje, včetně člověka, kterého máte nalézt. Potom máte šanci překonat trošku očekávání klienta, když zadání neberete čistě jako nějaký „udržovací“ stav a nehledáte jen člověka, který je schopen firmě něčím přispět. Hledáte pro ně nadčasovost.

Pracujete pro IT firmy, takže hledáte i vývojáře nebo IT manažery?

Pracujeme na top manažerských pozicích. V rámci toho hledáme například CEO pro internetové firmy, kde jsou třeba jen desítky lidí. Zase je to o leadershipu. Když to vezmu z pohledu dirigenta, tak je to spíše punková kapela než filharmonie. Mnohem častěji vybíráme osobnostní fit, tedy člověka, který je schopen být „dobrým lepidlem“ týmu.

Co mladá generace? Jak se podle vás firmám daří oslovovat mladé lidi?

Řada mých klientů hrozně prská na Jobs.cz, protože cenově zneužívají svůj monopol. Na druhou stranu se už objevují firmy, které přestaly nadávat a hledají jiné možnosti, jak se k lidem, hlavně k těm mladým, dostat přímo. Zkříží jim cestu tam, kde to mladí lidé čekají, a způsobem, který je pro ně přijatelný. Tyhle věci mě strašně vzrušují a zajímají. Nejsou mým každodenním chlebem, ale vždy mne inspirují k tomu něco si přečíst nebo se něco nového dozvědět. Možná je to přirozenou součástí toho, že člověk trochu stárne. Vnímám, že mladým lidem můžu minimálně poradit, aby nezapomněli, že život není jen o práci. Pak je jim totiž hrozně smutno, když přijdou do bytu, a nikdo tam na ně nečeká. Na druhou stranu, firmy se musí naučit a chtít se naučit rozumět jim a nenahlížet na ně pořád jako na Frantu, kterého najali v 80. letech.

Jak mladé lidi, s vlastní hlavou a neústupností, přesvědčíte, aby poslouchali o jednu či dvě generace starší kolegy?

Vymysleli jsme záminku, jak dvacetiletí pankáči, kteří ve společnostech drajvují změny, chodí se sluchátky a jsou hrozně špatně oblečení (v očích předdůchodových lidí), učili ty starší používat mobily a jak zavolat vnučce na Nový Zéland zadarmo přes Skype Ti starší zase získají kredit a hodnotu tím, že jim pomáhají vybalancovat kariéru s osobním životem, aby v padesáti letech nebyli sami. Pak jim všechny peníze a kariéry budou úplně na nic. Když to navíc lidem pomůžete najít přirozeným způsobem, firma najednou dokáže skvěle pracovat skrze oddělení. Protože dvacetiletý Pepa si najde v interním auditu kámoše – šedesátiletého muže, kterého se všichni bojí – a Pepa je teď díky tomu schopen vyjednat, aby se dané věci pohnuly. Předtím se to blokovalo jen na tom, že lidé měli vůči sobě spoustu předsudků. Nejúžasnější na tom všem je, že jim pouze umožníte poznat se navzájem a představíte je jako zajímavé lidské bytosti.

Dostanete je do normální lidské interakce.

Přesně tak! Lidé mají často pocit, že v rámci práce je to nemístné a že jenom ztrácejí čas. Když spolu ale stráví nějaký „netransakční“ čas, poznají se jako lidé, a ne jako výrobní kapacity, najednou zjistí, že spousta věcí může fungovat. Jenomže ti lidé si to nikdy takto na rovinu neřeknou nebo k tomu nenajdou příležitost.

Kdy se vám během oněch patnácti let vaší kariéry dařilo nejvíc? Kdy pro vás byla práce nejzábavnější?

To je těžká otázka. Byl jsem tím fascinován od začátku a doteď to moji intelektuální zvědavost a zvídavost uspokojuje. Pravdou je, že po patnácti letech v oboru vás možná překvapí méně věcí, protože něco je – i v tomto segmentu – přece jen obecnější. Pořád ale platí, že mě naplňují mezilidské vztahy. Baví mě, že máme důvěru lidí a že se na nás obracejí ve složitých situacích. Když jste akcionářem firmy nebo regionálním šéfem, který tady spravuje nějaká aktiva s miliardovou hodnotou, a jsou tam tisíce lidských životů, tak si potom velmi dobře rozmyslíte, kdo vám má jít pomoct s výběrem člověka, kterému předáte kapitánský můstek a klíče od drahé lodi. Někdy je ta odpovědnost tak tíživá! 

Myslím si, že je vždycky dobře, když v sobě má člověk pokoru, uvědomuje si, že to není jednoduché a že musí být pečlivý. Říkávám, že je to jako loupat cibuli – pálí vás u toho oči, ale musíte jít vrstvu po vrstvě, až k tomu podstatnému uvnitř. Podle mě je headhunting „Art and Science“ – věda i umění. Musíte být pečlivý, otočit všechny kameny a podívat se, co pod nimi je. Na naší úrovni daleko méně měříte tvrdé dovednosti a daleko víc hledáte, jestli dirigent zapadne k orchestru, jestli ho ten orchestr vůbec přijme a jestli jeho nový šéf bude schopen vyměnit některé nástroje, případně je doplnit. Takže zábavné je to pořád.

Je-li něco palivem pro můj život, jsou to právě zajímaví lidé a jejich osudy. Tento zdroj nikdy nevyčerpáte. Jednou děláte pro firmu, která vyrábí z kravského podkoží jedlá střívka na párky, podruhé pro firmu na severní Moravě, o níž zjistíte, že pokrývá třetinu evropského trhu v kolech a osách pro vlaky.

Moc děkuji za rozhovor.

Bylo mi potěšením.

Text: Petr Skondrojanis